互联网企业市场渠道的分析

一、概述

互联网企业市场以中小企业为主（后续在《谁是互联网企业市场的主力军？》描述），中小企业已经跨越了企业信息化的初级阶段，进入网络营销阶段，并且开始尝试网络商务应用，互联网产品和用户的需求息息相关。

一部分中小企业也对互联网产品开始走向理性，但中国创业风气浓厚，各行各业都涌现了大量的新企业，制造条件让用户做出非理性的消费，仍然是一些渠道商实现批量成交的伎俩（《非理性消费还能持续多久？》）。

在代理商整体代理产品中，代表网络营销产品的主机域名、搜索引擎、网络广告的综合占有率达到76.08%，整体市场集中度较高，代表网络商务产品的B2B 电子商务业务和网络信息服务开始崭露头角，分别为6.11%和5.34%，而代表企业信息化初级阶段产品的传统硬件代理销售占有率最低，仅为3.56%（引）。

其实代理产品说的直白一点，基本分为三类：

（1）做企业网站+域名+空间；

（2）google、yahoo为主的广告商（不包括百度，百度直销取代渠道的工作已经顺利完成）；

（3）其他“小”产品，在线客服、B2B、广告发布系统、短信。（后续会提到为什么会有这么多小产品涌向市场，和百度直销有直接关系）

渠道数量繁多，从几人到几百人的规模都有，在深圳超过2000家渠道商，渠道商考虑现实利益多于长远利益（《渠道数量暴涨之后》），渠道商并不想完全忠于某一个厂商，他们对代理厂商的了解非常深入，他们非常慎重地选择产品，综合型渠道代理商的市场占有比例为87.59%。

二、快速成长和瓶颈

中国互联网企业市场的渠道快速成长，3721有着不可磨灭功劳，2003~2005年间3721的快速发展，最高创造了超过5个亿的年销售额，其中60~70%的利润转让渠道商，导致渠道的快速扩展。

在3721市场高速发展的时期，厂商采用“5-1-1”等方式刺激市场的扩展，代理商拥有的销售员越多，人均产值越高，年收入和返点就越高，所有代理商都快速拷贝：一方面扩张业务员，从20人的规模一直扩张到20人，另一方面，大的代理商在不断发展各种小代理商，出现了大量由几个业务员组成小公司，称为“灰代”，成千上万的网络广告销售员组成了浩浩荡荡的“扫楼”大军，炒热了整个市场，“让客户找到您”已经成为中小企业普遍能够接受的网络营销方式；百度也随之进入了市场，推出“按效果付费”的竞价产品，同样带起了一批大的代理商，例如：深圳移动时代、厦门书生………

经历了2003~2005年 ，互联网企业渠道市场的格局发生了变化，主营业务从“企业网站”（以中企动力为代表）转向了“网络营销”，综合性的代理商占有率达到76.08%。

高速扩展的渠道市场蕴含了一个巨大的危机：几乎所有代理商都已销售为根基，采用人海战术快速扩展，代理商之间没有差异化，企业本身没有核心竞争力，人员的扩展完全依赖于3721和百度等产品的市场增长率，一旦这些产品的市场发展停滞不前，代理商拥有的销售人员的人均产值降低，几百号人马上就会成为企业负担，几百个利润产生点立马就成为亏损点，代理商最直接的办法只有两个：（1）能快速找到高增长率的产品；（2）裁员萎缩。所以，在3721产品过代和百度转为直销之后，渠道市场马上就一片萧条，那么，代理商们将何去何从？

三、代理商的转型方向

互联网企业市场的商家格局如下：

第一层：大型产品厂商，例如：原3721、雅虎、百度；
第二层：小型产品厂商，例如：53kf（网站客服）
第三层：产品销售商：例如：移动时代、书生、欣网
第四层：OA、系统集成和维护的厂商和代理商

产品销售商位于竞争格局的中间层，整个公司以销售为主，没有技术力量的积累，当代理的大型产品（3721、百度）发生动荡时，代理商们的转型无非是两个方向：

（1）向上下游渗透，往第三层和第四层转型（他们的技术能力无法向“大型产品厂商”转型），在2006年开始，以书生为代表的少数大型代理商开始做自己的产品，高举自主产品的大旗。

（2）在第三层深入发展，开始在销售领域深挖用户，举起“网络营销专家”的旗帜，例如：深圳移动时代。

但是，这两条转型路子上都不好走，代理商们连续遭遇失败，参考《代理商转型厂家困难重重》。

四、转型厂家困难重重

随着的3721产品过代和百度直销，代理商的危机立马爆发，不少代理商开始快速向第二层转型，开发自主产品，例如：厦门书生的商务快车（论坛群发软件）、移动时代的营网（模板网站生成器）和营通（在线客服），代理商们期望用自主产品承接原有的客户，从而形成厂商，但大多以失败告终，到底是什么原因呢？

一个 产品的完整步骤包括“公司战略—产品规划—技术研发—市场营销—销售”，通常，一个代理商做自主产品的初衷为“用自主产品承接3721或者百度的用户”，并把这个目标定为产品战略，很少去考虑项目的可行性；而代理商的核心是销售，他们普遍误认为组建一个技术团队，就能研发产品，产品研发完全依赖技术，甚至对技术团队的组建，也不是代理商能力可以控制的。由此可见，产品研发中的5个重要步骤中，代理商最多能够控制头尾两个步骤，甚至第一个步骤都是错误的。

当然也有一些代理商也选择了外包，但互联网产品能够成功，不仅仅是技术研发，其实产品运营更为重要，而两者是相辅相成的，因此，互联网产品是无法通过单纯的外包技术而成功的。

另外一些代理商选择了OA产品的开发，在国内市场，企业内部信息化的市场本来就非常困难，选择这个市场的代理商更是陷入泥潭。

综合上面三个因素，互联网企业市场的渠道商自主研发产品的成功可能性是非常小的，下一篇继续讨论《深挖销售的方式和困难》。

五、深挖销售的方式和困难

互联网渠道危机爆发后，代理商除了选择研发自主产品的转型之路，另外一条路子就是在销售层面深挖，把销售领域做深做精，选择这条路的代理商普遍有两个目标：

（1）做成网络营销领域的沃尔玛，把握最终用户，位于产业链的主导地位；
（2）做成网络营销领域的麦肯锡，成为该领域的专家。

这两个目标其实是互相冲突的，前者认为互联网产品像零售商品一样简单，可以进行标准化销售；后者认为互联网营销是非常复杂的事情，需要专家为企业客户做顾问。到底哪个观点是正确的呢？我们首先来分析互联网产品的关键特性：

（1）网络信息技术让产品直接到达最终用户，不像零售行业，零售行业的厂家只能通过卖场把产品推销给用户。

（2）体验为王是互联网永远的主题，各种产品都会力求简单化，使用产品不会变得非常复杂。

（3）互联网的竞争更加快速，产品的微利开发和资本的介入，使得每个领域快速整合形成巨头，例如：搜索领域的google、baidu；短信营销领域的分众……，用户在选择产品的时候也不会非常复杂。

（4）产品的微利开发，导致新产品的不断涌现，大部分的新产品生命周期短暂。

由此可见，在网络营销领域，渠道是无法通过信息不平等来控制产业链，沃尔玛的方式不可行；另一方面，产品的使用和挑选都趋于简单化，广泛传播的网络营销技巧将会为大部分的销售员所掌握，网络营销技巧将会是一个“平民化”的技能，不需要所谓的“网络营销专家”，麦肯锡方式同样不可行。

综合（4）、（5）节所述，代理商在转型厂家和深挖销售领域两条路子上都面临着重重困难，那么《互联网企业渠道何去何从？》，在回答这个问题之前，我们首先看《谁是互联网企业市场的主力军？》和《代理商的状态》。